最近我走訪了重慶、成都、太原、江浙、廣東，以及東北一系列的企業(yè)家，他們共同的感受和我們想象中完全不一樣。企業(yè)家說(shuō)現(xiàn)在的金融危機(jī)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)怎么就過(guò)去了，怎么這么快經(jīng)濟(jì)就高速增長(zhǎng)了，這一增長(zhǎng)就是一俊遮百丑，今天看到張明博士提供的數(shù)據(jù)我們明白了，原來(lái)是80%的投資拉動(dòng)。我們的企業(yè)家是關(guān)心經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨以后，是反思是什么問(wèn)題阻礙了企業(yè)的發(fā)展，他們也發(fā)現(xiàn)了一些東西，今天我就簡(jiǎn)單的給大家說(shuō)這樣幾個(gè)問(wèn)題。
他們發(fā)現(xiàn)了什么呢，就是中國(guó)公司掉進(jìn)了歷史怪圈。什么怪圈呢，就是現(xiàn)代流行理論的致命錯(cuò)誤，一再鼓勵(lì)企業(yè)做大做強(qiáng)，沒(méi)有規(guī)模不是數(shù)一數(shù)二就沒(méi)有辦法生存，但是公司一大企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，自己成了自己組織的奴隸，自己的組織不再有那么多的創(chuàng)造性，這個(gè)問(wèn)題讓他們很奇怪。有公司要做大做強(qiáng)，但是公司做大，本來(lái)公司發(fā)展最重要的是資本、品牌、軟件、硬件。當(dāng)所有東西齊備了以后，公司反倒開(kāi)始下拐，最突出的案例是通用汽車(chē)，中國(guó)任何一個(gè)公司十年二十年之內(nèi)不可能夢(mèng)想有通用公司那么多的資產(chǎn)，那么多的品牌，那么多的技術(shù)，那么多的渠道，但是宣布破產(chǎn)了。中國(guó)企業(yè)結(jié)合自己的實(shí)際看，企業(yè)成立二三十年，十年五年，發(fā)現(xiàn)每個(gè)崗位上不像剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，每個(gè)崗位有鮮活的創(chuàng)造力，每個(gè)崗位不再思考，不再進(jìn)取，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就往上匯報(bào)，上面說(shuō)了就等于做了，強(qiáng)調(diào)了就等于落實(shí)了。而實(shí)際并不是這么回事，他們?cè)谒伎肌?/P>
回想一下自己的企業(yè)，你自己的高管，你自己的團(tuán)隊(duì)，來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)的員工把這個(gè)問(wèn)題要上報(bào)，不負(fù)責(zé)把這個(gè)問(wèn)題解決，一級(jí)級(jí)的上報(bào)，到上面一級(jí)說(shuō)，上報(bào)了我們?cè)偕蠄?bào)，這個(gè)問(wèn)題要怎么解決，看看歷史檔案里面有沒(méi)有資料可以解決問(wèn)題，如果解決不了我們就請(qǐng)外面的咨詢(xún)公司解決，中國(guó)的咨詢(xún)公司也不能解決問(wèn)題，最好是請(qǐng)國(guó)外的大的咨詢(xún)公司，他們很多是80后，90后，根據(jù)歷史檔案弄出一個(gè)東西，而這和現(xiàn)實(shí)情況并不契合。我們的企業(yè)經(jīng)過(guò)十年二十年的發(fā)展，不再有獨(dú)立思考和觀察的員工，這個(gè)崗位可以是營(yíng)銷(xiāo)員，技術(shù)開(kāi)發(fā)員及可以是現(xiàn)場(chǎng)制造的一個(gè)員工。出新了一個(gè)現(xiàn)狀，高管仰仗團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)以來(lái)于資訊，任何一個(gè)崗位都等待著指令?？梢哉f(shuō)是二手貨，沒(méi)有現(xiàn)實(shí)感，現(xiàn)場(chǎng)感的東西起作用，而是二手貨充斥我們的大腦，演變成我們的思考方式，就是剪刀加糨糊，來(lái)了一個(gè)問(wèn)題下載看歷史資料里面是否有解決問(wèn)題的方法，我們的企業(yè)家突然發(fā)現(xiàn)有這樣的狀況，都是在追求形式主義。不是為了一個(gè)問(wèn)題的實(shí)際解決，而是為了目標(biāo)，為了手段而手段，為了形式而形式。
當(dāng)一個(gè)組織形式主義的東西多起來(lái)了以后，開(kāi)始去看肯定是官僚主義的氛圍比較重了，官僚主義是一個(gè)人體血液里面的毒瘤。企業(yè)家對(duì)這樣的現(xiàn)象有一系列的反思，有一個(gè)企業(yè)家反思很深刻，我的企業(yè)怎樣能夠擺脫這種局面，這個(gè)企業(yè)家不愿意透露姓名，我概括的說(shuō)，他說(shuō)是三不主義，怎樣破解現(xiàn)在的問(wèn)題，這個(gè)危機(jī)，這個(gè)官僚主義。
說(shuō)中國(guó)企業(yè)要堅(jiān)持三不主義，第一不，跟我們一般想象的理論不一樣，不贊成客戶第一，我終于想明白了，公司永續(xù)存在的前提是員工的發(fā)展，有了開(kāi)心且能干的員工，才會(huì)滿意的客戶，才會(huì)有滿意的股東，最后才會(huì)有永續(xù)發(fā)展的公司。我們一般會(huì)講客戶第一，但是這個(gè)老板說(shuō)員工第一，就跟剛才高粱先生說(shuō)的一樣，你不去保證一線上的員工有著足夠的積極性，來(lái)思考問(wèn)題解決問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)就是出了問(wèn)題。0000
第二，不贊成效率之上，絕不能把個(gè)體的效率放在第一位，要的是系統(tǒng)最優(yōu)，我希望我的公司能夠成為一個(gè)承載平臺(tái)，但凡有能力的人都可以在這個(gè)平臺(tái)上建立與他人的合作關(guān)系。企業(yè)做到這個(gè)份上，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)家思考的問(wèn)題進(jìn)步到一定程度，在西方的數(shù)字精英管理理論我們看到這個(gè)問(wèn)題。
第三，不贊賞集體主義，我的理想是在我的公司中建立一個(gè)“崗位再思考”的機(jī)制，讓每個(gè)崗位都可以變得“聰明”起來(lái)。安利的激勵(lì)機(jī)制刺激了崗位的末端，確保每個(gè)人的目標(biāo)和方向很明確，一旦做錯(cuò)了事，也知道主動(dòng)地糾錯(cuò)。
這個(gè)三不主義跟現(xiàn)在流行的管理理論不一樣，但是這是我們頭拱地，在現(xiàn)實(shí)中解決問(wèn)題的反思。另外一個(gè)企業(yè)家任正非從去年危機(jī)來(lái)了就系統(tǒng)的反思，突然發(fā)現(xiàn)經(jīng)過(guò)20多年的體制，集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下，一級(jí)一級(jí)的設(shè)置，為一個(gè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行控制，一個(gè)個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所形成的體制，任正非發(fā)現(xiàn)這是官僚體制，他們不在現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題為他們的出發(fā)點(diǎn)，而是滿足于形式上的對(duì)上負(fù)責(zé)，慢慢的就沒(méi)有人對(duì)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)了。這種情況任正非受不了，去年底的時(shí)候開(kāi)總裁辦公會(huì)，說(shuō)要形成新的決策，就是我們這些高管，都要要到一線，甚至在總部的工作人員也要到一線，他想形成一個(gè)決策，但是會(huì)議開(kāi)始的時(shí)候大家說(shuō)任總的話非常正確，但是說(shuō)著這個(gè)話，這個(gè)風(fēng)向就轉(zhuǎn)了，開(kāi)始說(shuō)你的話很對(duì)，你的意見(jiàn)很正確，但是我們一線的員工有正常的工作秩序，我們這些高管，總部人員真正的下到一線會(huì)不會(huì)把他們的秩序打亂了呢。
張瑞敏說(shuō)兩點(diǎn)，第一，中國(guó)共搞了20多年的ERP建設(shè)，現(xiàn)在證明是錯(cuò)的，97%的企業(yè)都不成功，都進(jìn)入了訴訟，咨詢(xún)公司承諾我這個(gè)，承諾我那個(gè)什么都不兌現(xiàn)。張瑞敏發(fā)現(xiàn)最短的流程是最好的，建立流程一定要站在庫(kù)存的制高點(diǎn)，零庫(kù)存來(lái)設(shè)計(jì)流程。
第二點(diǎn)，集中決策體制是錯(cuò)的，以前海爾太集中在上面的決策體制，這是錯(cuò)的，什么體制好呢，倒金字塔，正常的企業(yè)是正三角，金字塔體制，張瑞敏說(shuō)要倒過(guò)來(lái)成為倒金字塔，這樣的體制是最好的。任何一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)以前說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，靠業(yè)務(wù)兩考核，KPI指標(biāo)考核發(fā)工資?，F(xiàn)在要把資產(chǎn)交給你，我的利潤(rùn)就考核到這個(gè)小組，這樣的一種方式感覺(jué)到是非常棒的。
美國(guó)的ERP，我研究豐田的信息化建設(shè)和通用汽車(chē)的信息化建設(shè)有什么區(qū)別，這也相當(dāng)與跟中國(guó)公司的區(qū)別。通用汽車(chē)從外面顧問(wèn)公司請(qǐng)了一些專(zhuān)家，跟公司的高管聚在一起形成項(xiàng)目組，把每一個(gè)崗位，每一個(gè)時(shí)點(diǎn)要按照指令擬定出來(lái)，交給一線員工使用，說(shuō)要考核你，如果不按照這個(gè)操作規(guī)程要罰你。但是豐田公司完全不一樣，豐田公司說(shuō)一線的員工是流程的所有者，使用者和維護(hù)者，他們必須參與到流程的建設(shè)中來(lái)，所以豐田的建設(shè)是任何一個(gè)員工，四五十一線員工聚在一起，為崗位上0.01秒的時(shí)間節(jié)省用心研究，這樣把流程搞出來(lái)。第二步豐田有一個(gè)口號(hào)非常棒，現(xiàn)在的做法是最差的做法，現(xiàn)在這些成功的做法你以為非常成功了，是最差的做法，他們是注定要變的。我去豐田考察，看到這個(gè)標(biāo)語(yǔ)受到非常強(qiáng)烈的震撼。
第三條更加的震撼，可以是CEO，可以是部門(mén)總監(jiān)，可以是技術(shù)員，營(yíng)銷(xiāo)員等等。在任何一個(gè)崗位上如果你在這操作了一個(gè)月，你還沒(méi)有提出任何一條修改意見(jiàn)，對(duì)操作流程任何的修改意見(jiàn)，那么這個(gè)人就是小偷，偷什么呢，偷公司的工資。一個(gè)是員工設(shè)計(jì)流程，第二個(gè)是現(xiàn)在的做法是最差的做法，第三如果工作一個(gè)月不進(jìn)行修訂就是小偷。
人類(lèi)的本性是懶惰，任何一個(gè)崗位可以等待上面的指示他一定會(huì)等，日本人、德國(guó)人，美國(guó)人是這樣，中國(guó)人也是這樣。比如這個(gè)房間進(jìn)來(lái)一個(gè)人，刀沖我過(guò)來(lái)了，后面穿紅衣服的，人民日?qǐng)?bào)的反映特別快，一看到這個(gè)景象就照下來(lái)，這樣破案就比較容易了。如果現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有人，就要請(qǐng)公安局破案，就要排除今天進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的所有人，最后剩下七八個(gè)人再重點(diǎn)破解，但是這個(gè)事件如果等著拍照，如果等著公安局來(lái)破案，這個(gè)事件就是失敗的，我不能被刺，我能不能被刺，關(guān)鍵看我的現(xiàn)場(chǎng)反映，我有沒(méi)有本事打掉，打不掉我可以跑，這兩招是我活命的本錢(qián)，這兩招就是當(dāng)問(wèn)題一冒頭就敲掉，這就是管理的智力，問(wèn)題一冒出就敲掉，這就是我去年以來(lái)獨(dú)創(chuàng)的，概括中國(guó)企業(yè)家頭拱地往前走的理論，答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)，在每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)。
當(dāng)一個(gè)組織，每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)都已經(jīng)被聰穎起來(lái)，每一個(gè)崗位有獨(dú)立思考，獨(dú)立觀察，自主解決問(wèn)題的員工，所有的聰穎末梢組織就會(huì)形成全息狀態(tài)，董事長(zhǎng)、CEO在這個(gè)位置上會(huì)進(jìn)入全知的狀態(tài)，抓住全息的信息，任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)都是萬(wàn)源具足，我們的董事長(zhǎng)不是戰(zhàn)略思維不夠，而是沒(méi)有充盈到每個(gè)一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，每一個(gè)客戶，如果分分鐘有及時(shí)的信息過(guò)來(lái)，你的戰(zhàn)略絕對(duì)不會(huì)失誤。就是剛才說(shuō)的怎樣擺脫所有公司史上的怪圈，公司拼命的想做大，一做大就進(jìn)入衰落。第一個(gè)是任正非說(shuō)的，讓聽(tīng)到炮聲的人呼喚炮火。第二個(gè)是張瑞敏說(shuō)的，要建立面向一線的倒金字塔體制。第三，就是不愿意透露姓名的企業(yè)家說(shuō)的，要讓每一個(gè)崗位都變得聰明起來(lái)。
結(jié)合上面說(shuō)的，就是要讓每一個(gè)人都充分活起來(lái)，開(kāi)發(fā)地頭力，中國(guó)企業(yè)就會(huì)持續(xù)30年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，我們每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被充盈起來(lái)
地頭力是任何公司都需要使用的語(yǔ)言，并且是東方興起，西方衰落的根本。中國(guó)企業(yè)只要保持頭拱地，在每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)一定有未來(lái)三十年，六十年，一百年的持續(xù)增長(zhǎng)。
